如何打造企业品牌?打造企业品牌之三问?

　　随着市场竞争日趋激烈，企业家已普遍意识到品牌的重要性，但各种似是而非的品牌理论乱捣浆糊，让企业家谈起自己的品牌时往往下笔千言，离题万里。作为局外人，不听还明白，越听越糊涂。用这种方式与顾客沟通，企业在品牌上的投入必然是竹篮打水，导致企业更加病急乱投医。

　　品牌存在于顾客认知之中，离开了顾客认知，就不存在品牌，至多是一个商标。从顾客(最重要的局外人)角度看品牌，有三个依次发生的根本问题：你是什么?有何不同?何以见得?集中回答这三个问题，只需要15秒。15秒回答不了，就说明你的品牌需要体检了。这绝非危言耸听，且听笔者一一道来，并顺便用品牌三问剖析一下最近董明珠与雷布斯舌战之门道。

　　第一问：你是什么?

　　对本问题最简明扼要的回答就是品牌所归属的品类，品类名极少超过5个字，通常只需要两三个字。品类是顾客心智中对产品和服务的具体分类，是顾客联想到品牌之前的最后一级分类。而不是行业专家、行业协会或国家标准所采取的分类，更不是企业自己玩弄的分类，这样的分类或许有学术意义，但对于和顾客有效沟通而言则是伪品类。

　　顾客的标准是理解品类的关键，非顾客标准的分类顾客听了将会不知所云，要么继续追问“那是啥”，要么直接屏蔽你的品牌。由于信息爆炸，顾客心智疲于应对，屏蔽绝大多数信息是心智容量有限的必然结果和心理保护机制。

　　比如，格力是什么?我做过的测试中，听众一致回答“空调”。海尔是什么?回答总是四分五裂。由于“格力”和“空调”在顾客心智中的强关联性，导致顾客对“空调”产生需求时，脑海中第一个冒出来的品牌就是格力。结果就是，格力的利润率、利润总额、公司市值都远高于海尔。

　　顾客需要的是品类，反过来说，就是品类代表着顾客的真正需求。强大的品牌，就是品类的代表甚至代名词。例如微信，就强大到成为品类代名词。当人们问“来往”是什么的时候，通常不会回答“移动社交软件”，而是说“阿里版微信”。不得不说的是，“来往”是个糟糕的品牌名，不加引号就会影响沟通。

　　违反顾客标准就会出现“**是白电专家”或“**是厨电专家”这样的伪品类和伪定位。因为顾客思维是“我需要一台空调”或“我需要一台油烟机”，而非“我需要一台白电”或“我需要一台厨电”，所以顾客对具体品类有需求时无法有效关联“**白电”或“**厨电”品牌，导致品牌虚弱。试图代表伪品类的品牌都有病，得治。

　　天图品牌训练营第4期学员中有一个是开连锁羊汤店的，但该学员认为“羊汤”听起来没有价值感，就给自己的门店挂牌为似乎更有价值感的“**羊杂割”。该学员平时每次向别人介绍都要解释半天，最后不得不屈服于多费口舌的烦恼，自动改口说自己是做“羊汤店”的。可惜，虽然改口却不改招牌，因为招牌引起的潜在沟通成本在顾客那里，耳不听则不觉。

　　第二问：有何不同?

　　对本问题的回答就是品牌的定位，即差异化。这里的不同，不是企业自己认为的不同，而必须是顾客认可的有意义的不同，也就是顾客选择你的品牌而不是别的品牌的理由。企业家对自家品牌的不同总能够滔滔不绝，但绝大多数都是自认为的不同，即定位理论所反对的“内部思维”。而问一下顾客的感受，则全然不是那么回事。

　　对影响顾客选择来说最有效的不同就是“品类第一品牌”。iPhone就因为它是“全球智能手机第一品牌”而被爱疯了，不管山寨货做得和它有多相似多便宜。当手机皆智能后，“智能”二字就会被顾客抛弃，由此实现手机品类的进化，iPhone也就成了“全球手机第一品牌”。

　　如果你的品牌不是品类第一，又该怎么办呢?这时你可以主打某种特性，成为专家品牌。当然，特性主张比较容易被模仿，但当众多模仿者出现并共同教育消费者的结果，就是这个特性有可能成为新的品类，物以类聚是也。如果你的品牌能够持续保持领先，则你最有效的差异化就出现了：新品类第一品牌。

　　比如天图资本投资的乐行平衡车。平衡车的开创者和第一品牌是美国的Segway，乐行暂时无法宣称自己是平衡车第一品牌，于是就主打平衡车的“便携”特性，将产品往小巧便携方向发展，击中Segway庞大、昂贵、难携带、难停放的弱点。现在便携的小型平衡车有了众多跟进者，而乐行则保持了销量遥遥领先，成为便携平衡车第一品牌。而且极有可能，便携平衡车会成为平衡车的主流，“便携”两个字就可以去掉了，乐行成为平衡车第一品牌，而Segway则被挤压成大型平衡车第一品牌。

　　有时候品牌主打的特性并不会分化成新品类，而是会演变成现有品类最重要的特性。如果你的品牌主导了品类最重要的特性，也就能够借此成为现有品类的第一品牌。

　　比如高露洁牙膏进入中国时，主打“防蛀”特性，通过密集的广告投放实现了高速增长。虽然“防蛀牙膏”并没有成为顾客公认的新品类，但消费者也被教育成认为“防蛀”是牙膏的首要特性，占据“防蛀”心智资源的高露洁借此成为中国市场牙膏第一品牌。

　　品类特性何时分化成新品类，是一个微妙的问题，一切取决于顾客认知的改变。仍以牙膏为例，设想妻子让丈夫“买支牙膏回来”，丈夫问“买什么牙膏”，如果妻子回答“高露洁”，则“牙膏”是妻子想到品牌前的最后一级分类，“防蛀”就只是特性而没有完成品类分化;如果妻子回答“防蛀牙膏”，丈夫再问“买什么防蛀牙膏”，妻子回答“高露洁”，那么“防蛀牙膏”就成了品类。

　　另一个主打特性的例子是，老板牌油烟机主打“大吸力”特性，教育消费者“大吸力”是油烟机最重要的特性，虽然并没有出现“大吸力油烟机”新品类(因为在顾客心智中普遍只分类到“油烟机”，具体特性只会在购买时具体考虑和比较)，但老板借主导大吸力特性，销量反超方太，成为油烟机第一品牌。如果老板当初起个更好的名字，效果将会更好，因为“老板”不加引号或附加“牌”字，就会影响传播。

　　正因为后来者有可能借助某个特性超越领导者，因此领导者需要在顾客心智中占据两个字眼：品类名和品类首要特性。格力是空调品类领导者，占据了“空调”这个字眼，仍然还需要占据“技术先进”这个可能是空调最重要的特性，否则就有可能被反超，就像当初海信借助变频技术对格力的冲击一样。如果海信当初不搞品牌延伸，不将“海信”品牌同时用于电视和空调，而是为其开创的“变频空调”新品类起一个新的品牌名，或许现在中国空调业的格局会大不一样。

　　杰克.特劳特在《与众不同》一书中指出了九种有效的差异化，值得看官认真拜读，就不在此一一列举，但笔者补充第十种差异化：别只盯着品类第一，品类第二有时也是有效的差异化，因为“第二”也是独一无二的。当品类中一家独大时，“我们是第二”可以有效地获得顾客选择。“老干妈第一，饭扫光第二”是不是增加了你选择饭扫光的机会呢?

　　第三问：何以见得?

　　顾客对于企业传递给他的信息天生持怀疑态度。对于“你是什么”的回答还好一点，因为顾客自己也想搞明白，但并非毫无怀疑。例如海尔说自己是冰箱，一些顾客会相信，另一些顾客就会质疑：我怎么觉得是洗衣机呢?而对于“有何不同”的回答，顾客持有最强烈的怀疑，因为这可是让顾客掏钱的理由，顾客当然会十二分慎重。这时企业就需要提供信任状来解除顾客的疑虑。然而，对于企业提供的信任状，顾客同样抱持怀疑态度，所以信任状必须是显而易见的事实或由第三方权威机构提供的证据，并且要符合顾客思维逻辑。

　　零风险承诺是提供信任状的常用方式，比如免费试用、无条件退货、满意才付款、长时间免费保修等。在天图品牌训练营上，有个成都学员举证说她曾经买过格兰仕空调，就是因为经销商承诺保修6年，说明卖家对产品有信心，这就是顾客的思维逻辑。不过该学员补充说自己还是太纯洁了，轻信了非专业品牌，因为没到6年格兰仕空调就撤出成都市场了。

　　至于“品类第一品牌”所需信任状，莫过于权威性的销量排名，所以加多宝会宣传“中国每销售10罐凉茶7罐是加多宝”(后来该广告因王老吉起诉其数据失实而被禁播)，阿芙精油宣传“网上每销售3瓶精油2瓶是阿芙”，香飘飘奶茶则宣传“一年销售7亿杯，杯子连起来可以绕地球两圈”。

　　另一些可作为信任状的显而易见的事实就是热销或口碑。去一个不熟悉的地方吃饭，国人都知道哪家餐馆人多去哪家。而现在有了大众点评之类的口碑评价工具和“美味不用等”(又一个糟糕名字)这样的远程排队工具，顾客可以不到现场就获得餐馆的评价信息和排队信息，这就是第三方权威机构提供的信任状。

　　通常，企业会拥有多种信任状，但使用信任状有一条基本原则，就是主要使用效力最高的一种而不要罗列出所有信任状。因为心智容量有限，顾客记不住太多，顾客转述时更不可能说出太多。另外，多就是少，相信看官们都有感受：名片上印满各种头衔的人，多半并非什么真正重要的人物，因为成大事者需要聚焦。看官千万不要对号入座啊，如有巧合，那么你正好是那少数例外。

　　试剑：董雷舌战

　　董明珠在“2014中国企业领袖年会”上发言时，直斥美的偷了格力的专利被法院判罚，而小米则刚走出国门就因专利问题被封杀，小米和美的的联姻是“两个骗子走到一起成了小偷集团”。作为商界领袖人物，这样激烈的言辞有失风度，掉粉不少。但是，估计除了看重企业家个人魅力的情怀党，听过或看过董明珠发言的围观群众，买空调时多半会因此有更大可能选择格力。

　　因为董明珠看似有失风度的放炮(没准是故意挑战温文尔雅的年会正统以获得更多传播)，其实紧扣着对品牌三问的有效回答。董自称“我一个做空调的”，简单而精确地回答了“你是什么”;然后指出格力是空调第一品牌，有效地回答了“有何不同”;并指出格力一年销售1400亿元空调，领先空调第二名500亿，有效回答了“何以见得”。董明珠发言中还用丰富的故事讲述了格力空调全球销售、节能、静音、质量好，均可归结为“技术先进”，并自豪地指出格力有8000多名技术人员，开发了14000多项专利，为占据“技术先进”这一空调首要特性提供了信任状，预先封锁了别的空调品牌打技术牌的攻击。

　　董明珠对小米的攻击虽然有失优雅，但却很管用。比如，调查现场有多少用小米手机的，结果只有两个人举手，让小米手机不被高端人群接受的事实戏剧性地表现了出来。并且进一步攻击小米专利裸奔，靠价格战，“因为苹果、华为贵，小米便宜。我买一个便宜货，我不是买了高品质的产品”，十分强悍的攻击。或许听众会在情感上更支持雷军，但却更可能会在购买选择时远离小米。

　　雷军对董明珠颇有绅士风度的回应赢得不少网友的喝彩，涨粉不少。但是，从品牌三问的角度看，小米品牌却丢分不少。雷军是怎么回答品牌第一问“你是什么”的呢?“因为我们业务比较复杂，有时候大家不太会看得懂。我们业务实际的核心是通过做智能手机、智能电视等平台性硬件，建立一个互联网平台，这就是我们的核心业务。基于这个核心业务以后，我们其他的业务都是跟创业公司，跟其他的成长公司、甚至大型公司的合作。所以，整个小米都是开放合作的态度。”作为顾客，不听还明白，越听越糊涂，因为顾客认为“小米就是手机”，而雷军正在拼命地否认这个认知，拼命让小米代表更多的东西——小米是“手机、电视等平台性硬件”。

　　让小米品牌代表这么多品类，就没机会被问及“有何不同”及“何以见得”了，顾客只会觉厉不明，敬而远之。当小米失去其在手机上的认知优势后，小米“平台”也将成为无本之木，因为顾客心智中根本就没有“平台”这个品类。或许投资人心中会有“平台”这个品类吧，所以我们可以看到小米创造市值，而格力创造利润。小米在手机行业的崛起非常类似戴尔在个人电脑行业的崛起，而小米现在的多元化扩张也与戴尔当初的多元化扩张非常相似(戴尔创造过三个月收购20家企业的纪录)。那么，小米会否重蹈戴尔的覆辙?让我们祝“互联网思维”给雷军先生带来好运吧。

　　董明珠借着10亿赌局的高关注度，将对品牌三问的有效回答娴熟地植入顾客心智(这种熟练和完善程度，让我怀疑本文观点是否早有人总结过并让董明珠练习过了)，即使将来真输了10亿，也赚了好几倍广告费，格力品牌始终是最大赢家。格力的国有资产管理部门，应该替董大姐出这笔钱才对吧。

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